Управување и организација на безбедност и здравје при работа

From OSHWiki
Jump to: navigation, search



Вовед

Управувањето и организацијата се меѓусебно поврзани: менаџментот треба да воспостави правилни организациски структури за да се постигнат дефинираните цели. Основните услови за организација на БЗР се предвидени во законите на ниво на Европската Унија, но генерално се подетални во националните закони. Начинот на кој секоја компанија ги користи организациските структури за постигнување на целите и за подобрување на перформансите на БЗР е дури и поширок од законските услови, и е работа на менаџментот. Упатствата за имплементација и одржување на системите за менаџмент се на располагање и компатибилни со законските одредби за БЗР: Заедно со специфичните алатки тие можат да ја зголемат ефикасноста и ефективноста и да ја подобрат правната ускладеност.

Управување со БЗР (OSH)

Управување и закони на Европската Унија за БЗР (OSH)

Управувањето има многу широко значење: од способност за справување со проблеми до науката за управување. Тоа има свој корпус на знаење формализирано во принципи, теории и стандарди со поддршка на алатки. На кратко, управување со една компанија значи способност да се однесе таму каде што треба или каде што сака да биде. Законодавството и стратегијата на EU OSH[1] [2] го користат поимот „менаџмент“ (управување) без да го дефинираат истиот, но оправдано е да се претпостави дека тоа значи модерен начин на планирање и вршење активности, што води кон постојано подобрување. Управувањето со БЗР не мора да значи системи за управување, иако таквиот пристап е компатибилен истовремено и со законите и со стратегијата на Европската Унија; исто така погледнете: Кои се системите за управување на безбедноста и здравјето при работа и зошто компаниите ги имплементираат истите? Управувањето секогаш мора да биде усогласено со законите но треба да преземе понатамошни, специфични чекори за исполнување на потребите и очекувањата на компанијата. Во Табела 1 е прикажан еден пример помеѓу законите и управувањето.

Табела 1. Споредба помеѓу законите и управувањето

Закон Управување
е оправдано општо, не може да постои закон за секој Најчесто е ситуационо; се прилагодува на разликите/различностите
се базира на потребата
се однесува на секого Се споделува според заедничките цели
Не е дискриминаторски, дури постојат различни одредби за различни групи
Се менува само по потреба Предизвикува status quo состојба, да поттикне подобрување
Потребно е правилно да се елаборира демократскиот пристап, да се применува во пракса и да се одржува

Извор: Преглед од авторот

Општите функции за управување се применливи и за БЗР [3]:

  • Планирање: поставување цели и воспоставување на пат кој води до нив;
  • Организирање: одлучете кои функции се потребни, како истите да се дистрибуираат во структурни единици, односите помеѓу единиците, колку лица и кои компетенции се потребни за секоја функција, исто така погледнете: Дефиниција на работа/ дизајн на работното место;
  • Водење: донесување одлуки и одредување луѓе кои ќе делуваат на нив;
  • Контролирање: да се споредува напредокот наспроти плановите и резултатите наспроти целите со цел да се намали несообразноста, а подобрувањата да се направат одржливи.

Принципите на менаџментот се формулирани пред околу еден век, некои од нив се сметаат за застарени, додека други сè уште се применуваат и денес.[4] Неколку примери и односот кон организацијата на БЗР се презентирани подолу:

  • Паритет на надлежност и одговорност: лицето кое е одговорно за една задача треба да има овластување да ја изврши истата, и тоа да биде взаемно/возвратено. Безбедноста и здравјето при работа е одговорност на работодавачот согласно законите на Европската Унија[1]. Штом тој/таа ја делегира оваа обврска, делегираното лице(а) мора да има/имаат овластување за тоа. Назначените работници, услугите за БРЗ, експертите, другите менаџери треба да имаат овластување да заповедаат, мотивираат и да донесуваат одлуки во согласност со политиката на БЗР. Делегираните лица треба да бидат јасно информирани за очекуваните резултати и да имаат средства да ги извршат тие задачи.
  • Единство на команда: еден работник треба да прима наредби само од еден претпоставен. Во законодавството на некои земји членки дневната одговорност за безбедност и здравје при работа паѓа на лидерот на работното место/сектор. На тој начин работниците не се збунети од налозите од различни извори. Исто така, безбедноста и здравјето при работа се подобро интегрирани во специфичните услови на работното место и, не помалку важни, лидерите не можат да “бираат“ помеѓу производството и БЗР, додека се еднакво одговорни и за двете.
  • Скаларен синџир: треба да постојат јасни линии на овластување, како синџир каде секоја врска е важна, но исто и низата од врски. Вработените треба јасно да знаат кој е одговорен за што, и каде се тие позиционирани во синџирот. Во повеќето национални закони лицето или службата одговорна за безбедноста и здравјето при работа е директно подредена на топ менаџментот. Јасните договори треба да ги дефинираат односите со остатокот единици во организационата структура и нивните водачи како и директните односи со работниците.
  • Иницијатива: работодавачите треба да се охрабрат за да учествуваат и да иницираат акции. Законите на Европската Унија[1] имаат посебни одредби кои се однесуваат на консултациите и учеството на работниците.
  • Апсолутност на одговорност: одговорноста за одредени активности и задачи може да се делегира, заедно со соодветните овластувања, но не и крајната одговорност за резултати. Крајната одговорност останува на крајот со оној кој е делегиран.

Законодавството на Европската Унија[1] јасно истакнува дека одговорноста за безбедност и здравје при работа останува кај работодавачот, без оглед на тоа како тој ја делегира работата.

Во Европската Унија, активностите за БЗР се регулирани примарно со Директивата 89/391 – Рамковната директива. Таа ги поставува основните насоки за организација на БЗР и општите принципи на превенција. Ова обезбедува хармонизирана основа која овозможува дополнителен развој на национално ниво и конкретни мерки на ниво на компанијата. Еден преглед на активностите за БЗР на компаниско ниво како одраз на законите на Европската Унија е прикажан во слика 1.

Слика 1. БЗР активности на ниво на компанија

02 C1.png

Извор: Преглед од страна на авторот

Управувањето може да се примени и да се интегрираат сите активности во областа на БЗР на еден проактивен (т.е. позитивен и конструктивен) наместо на реактивен начин (поправање/корегирање на негативните аспекти).

Во пракса се идентификувани четири фази на зрелост на управувањето со БЗР[5]:

  • Ад хок (ad hoc) фаза (реактивна фаза): организациите имаат малку експертиза за управување со БЗР и за реакција на проблемите (пр. несреќи) кога тие ќе настанат или кога се санкционирани од властите;
  • Систематска фаза: организациите спроведуваат периодично планирање, даваат приоритет (приоритизација) на проблемите и ги реализираат планираните контролни мерки врз база на проценка на ризик на работното место; тие може да користат надворешна експертска помош за БЗР додека сè уште ја развиваат внатрешната компетентност за БЗР;
  • Системска фаза: организациите спроведуваат и одржуваат систем за управување со БЗР кој непрекинато се применува дури и пред почетокот на новите активности;
  • Проактивна фаза: организациите го интегрираат управувањето со БЗР во други системи (пр. за квалитет и животна средина) и во своите работни процеси; фокусот е на континуирано подобрување, повеќе напор се вложува во фазата на проектирање на производите, работните места и работната организација, како и промоција на колективното учење; исто така погледнете на: Промоција на здравје на работното место.

Управувањето созрева низ пракса. Компаниите треба да бидат упорни во одржувањето на добрите промени во пракса и учењето од грешките.

Видови и начини на управување

Во поглед на главниот метод кој се применува, во моментов само еден тип на управување е многу повеќе познат од сите останати: управување преку цели (MВO). Тоа е толку многу присутно што речиси сè е МВО и останатите методи. „Останатите“ методи опфаќаат:

  • управување од раководството: се фокусира на лидерот и неговиот/нејзиниот капацитет да ги инспирира и мотивира следбениците;
  • управување со контрола: се фокусира на строгиот надзор и извршување на налозите;
  • управување по мисија: општи насоки се дадени за да ја дефинираат и поддржат улогата на компанијата.

Управувањето со цели многу често се користи во сите видови компании. Се користи од страна на главните стандарди за системите за управување. Целите на компаниско ниво се постигнуваат преку постигнување на подредените цели на пониските нивоа во целата компанија. Ако правилно се применуваат, тие го помагаат единството на акцијата, учеството, мониторингот и корективните/превентивните активности. Исто така тоа може да заврши и само како вежба на хартија, со мала практична примена..[6]

Со оглед на нивото во организациската структура, три вида на управување се генерално опишани подолу. Примери на одговорностите се прикажани во табелите 1, 2 и 3. Највисокото ниво на менаџмент се состои од Одборот на директори или Извршни директори/управители. Топ менаџерите ја водат „организацијата, а не секоја задача“ и нивната задача/работа е да обезбедат организацијата да го добие потребното лидерство за секоја ситуација, а не лично да се обезбедат себеси..[7]

Табела 2: Примери на обврските на топ менаџментот, општи и специфични за БЗР

Општи обврски Обврски за БЗР
Дефинирање на политики, цели на севкупното планирање и одлуки од најголема важност. Да се дефинира политиката за БЗР, да се одреди висината на буџетот за БЗР, да се одлучи за важните технолошки/други промени за подобрување на БЗР, да се одлучи за имплементација и сертификација на системот за управување со БЗР, да се одобри структурата за обука за БЗР

Извор: Преглед од страна на авторот

Средното ниво (или линискиот менаџмент) се состои од сектори и секторски менаџери. Тие ја пренесуваат визијата на топ менаџментот на пониските нивоа. Тие обезбедуваат меѓусебна функционална соработка помеѓу секторите. „Секој во организацијата треба да се движи во иста насока, или нешто ќе се сруши“..[8]


Табела 3: Примери на одговорности на средниот менаџмент, општи и специфични за БЗР

Општи одговорности Одговорности за БЗР
Дефинирајте ги секторските (под)цели и извршни планови за транспонирање на политиката, советувајте, мотивирајте, поддржувајте, поставете ги клучните индикатори за успешност. Дефинирајте ги целите на секторот/одделот за БЗР и/или таргетите, предложете и одобрете ги мерките и обуката за БЗР; соработувајте со други сектори и раководителот за БЗР.

Извор: Преглед од страна на авторот

Пониското ниво (или фронталниот менаџмент) се состои од раководители на сектори, супервизори, надзорници. Тие се често назначени од страна на работниците и одржуваат блиски односи со нив. По правило тие немаат менаџерско образование. „Тука не се работи за давање налози или преземање налози. Се работи за знаење ШТО треба да се работи.“.[9]

Табела 4: Примери на одговорности на понискиот менаџмент, општи и специфични за БЗР

Општи одговорности Одговорности за БЗР
Координирање и надзор на работниците, совети, предлагање промоции, да се обезбеди работна дисциплина, известување на претпоставените. Обука и надзор на работниците, зајакнување на правилата за БЗР, учество во проценка на ризик на работното место, совети за добри практики, извештај за перформансот и проблемите за БЗР, продуцирање и одржување на потребната евиденција.

Извор: Преглед на авторот

Истражувањата[10] покажуваат дека менаџерите имаат големо влијание во постигнувањето на целите за БЗР, со јасна приоритизација на БЗР, преку обезбедување модел за грижливо, лице од акција, преку охрабрување на учеството во една отворена и без предрасуди атмосфера; исто така погледнете: Посветеноста и лидерството како клучни принципи за здравјето и безбедноста при работа.

Со оглед на дистанцата/оддалеченоста на работниците од процесот на донесување одлуки, опишани се различни начини на менаџмент (исто така погледнете: Важноста на доброто лидерство за безбедноста и здравјето при работа), меѓу кои најцитирани се:

  • Автократски стил: одлуките се носат без консултирање и се соопштуваат како наредби. Ова може да ја намали мотивацијата на персоналот, да ја отежне нивната самодоверба и да подигне бариери за чија промена ќе биде потребна поголема надлежност. Автократскиот стил е знак за незрело лидерство и има само очигледни предности, како и секоја диктатура.
  • Демократски стил: подредените се консултирани и може да учествуваат во донесувањето одлуки. Исто така се дискутира и за начините на спроведување. Со овој начин добро се искористува тесното познавање на вработените за конкретни проблеми и ги поттикнува да даваат предлози. Овој начин исто така се нарекува партиципативен (или советодавен) начин.
  • Laissez faire стил (слободен начин): Лидерот не манифестира никаков авторитет и делува како член на тимот. Учеството може да се охрабрува, но често се остава на дискреција на одлуката на секој вработен. Тоа е добар начин за креативна работа, за заедничка работа на многу малку вработени, или за мали претпријатија. Во отсуство на авторитет некои од вработените може да делуваат како неофицијални лидери, кои може да ги пренасочат своите напори од постигнување на заедничките цели во постигнување на лично признавање и (ре)групирање на вработените.

Референтни документи на системите за управување

Системите за управување со БЗР генерално се планираат, спроведуваат и одржуваат според референтни документи како што се стандарди или водичи.

OHSAS 18001 – Системи за управување со безбедноста и здравјето при работа. Барањата[11] се моментално меѓу најбараните референтни документи. Имаат предност лесно да се интегрираат во сериите ISO 9000 и ISO 14000 на системите за управување на квалитетот и животната средина, соодветно. Прегледот од 2007 година го направи посличен со стандардот за животна средина и направи неколку промени за подобрување/зголемување на учеството на работниците и правната усогласеност, како и професионалните болести, кои се сметаат се недоволно разгледувани од некои автори[12], додека обвинувањата се одбиени од други.[13]

ILO-OSH 2001 (ILO Упатства за системите за управување со БЗР)[14] се објавени од страна на Меѓународната организација на трудот – МОТ/ILO. Упатствата може да се применат на две нивоа – национално и организациско. Во организациите ги охрабрува сите засегнати чинители во примената на соодветни принципи за управување со БЗР и методи за подобрување на перформансите за БЗР и дава насоки за чекорите кои треба да се преземат; исто така погледнете: Улогата на законите во управувањето со безбедноста и здравјето при работа.

Сертификацијата на системите за управување не е задолжително, но истата доведува до признание од страна на трето лице дека системот е имплементиран и се одржува според референтите документи/стандарди; исто така погледнете: Ревизија, преглед и потврдување на системите за управување на безбедноста и здравјето при работа.

Алатки за управување

Алатките за општо управување може да се користат и за БЗР, каде што предноста е што тие се веќе познати на менаџерите. Постои низа од алатки, методи и софтвер за помош во различни аспекти на управувачките процеси. Алатките за планирање, стратешките одлуки или анализата на податоци главно се користат од страна на горните и средните нивоа на менаџмент. Исто така тука се и алатките кои директно се користат од страна на работниците.

SWOT анализата – го користи дијаграмот како во слика 2 за попис на внатрешните и надворешните фактори кои можат позитивно или негативно да делуваат на успехот на акциите во компанијата. Таа помага да се разработат стратегиите кои користат позитивни елементи и да се избегнат или ограничат последиците од оние негативните.

Слика 2. Примери за SWOT дијаграм

Јаки страни (позитивни, внатрешни) Слаби страни (негативни, надворешни)
пример - висока БЗР и техничка стручност пример - застарена инфраструктура
Можности (позитивни, надворешни) Закани (негативни, надворешни)
пример - прифатливи за Европската Унија програмата за финансирање на инфраструктура пример - високи каматни стапки на заеми за кофинансирање

Извор: преглед направен од авторот

Дијаграмот на афинитет – ги идентификува релевантните податоци за одреден проблем или прашање, ги подредува во групи (од група 1 до 4 на слика 3) врз основа на својствените линкови или сличност и ги анализира за да се утврдат можните (причинско-последични) односи.

Слика 3. Дијаграм на афинитет

02 C3.png

Извор: адаптирано од Mind Tools[15]

Главната причина може да биде еден од елементите кој е веќе во групите или може да резултира од анализата на односите во и помеѓу групите. Важно е обемот на анализирани податоци да биде доволен, да нема ограничувања во предлагање на елементите и да постои договор за формирање на групите. Едноставно како што е, овој дијаграм помага многу во логичното разјаснување на случајните, замрсени информации.

Графикон на PERT – Техниката за проценка и преглед на програмата[16] не е толку едноставна за употреба или за читање како што се примерите погоре, но помага при организирање на задачите во повеќе сложени проекти. Таа користи една мрежа со одреден број на јазли кои претставуваат непрекинати/перманентни настани кои се поврзани со стрелки кои претставуваат задачи за кои е прикачено времетраењето на задачата, како во слика 4. Со PERT методот може да се идентификува критичниот пат кој ќе го одреди времетраењето на целиот проект и може да помогне во подобрување на севкупната распределба на задачи и на ресурси. Методот го пресметува предвиденото време за една задача со помош на формула. Проценетото време = (најкраткото време + 4 х најверојатното време + најновото време)/6

Слика 4. Графикон на PERT методот

02 C4.png

Извор: Преглед направен од страна на авторот

Методот 5S[17] - може директно да го применат работниците во нивните секојдневни активности. Петте С е кратенка за:

  • Сортирај: елиминирај ги непотребните работи од работното место;
  • Среди: да се подобри пристапноста до сортираните предмети;
  • Сјајност: одржувајте го работното место чисто, тоа ќе го подобри амбиентот и ќе ги направи подобро видливи излевањата и отпадот;
  • Стандардизирај: направи ги горните 3 S надвор од стандардната пракса, така што ќе бидат интегрирани во редовните обврски;
  • Систематизирај: одржувај ги воспоставените S процедури.

БЗР може позитивно да делува преку оваа метода. Работниците може да ја имплементираат 5S методата и да предложат подобрувања на стандардизираните практики.

ИТ индустријата и истражувачките институции развиле конкретни софтвери за управување со БЗР..[18] Менаџментот бара модерни алатки со цел да биде поефикасен и за да се избегне застарување.

Организација на БЗР

Услуги и експерти за БЗР

Законодавството на Европската Унија[1] ја става одговорноста за безбедноста и здравјето при работа на грб на работодавачот. Работодавачот може самиот да ги извршува активностите за БЗР (за мали компании со безопасни активности) или да ги делегира истите на други.

Законодавството на Европската Унија[1] предвидува еден или повеќе работници да бидат назначени од страна на работодавачот да извршуваат активности за БЗР, или да се користат служби за БЗР доколку недостасуваат внатрешни компетенции или истите не се доволни; исто така погледнете: Служби за безбедност и здравје при работа. Работодавачот има обврска да обезбеди дека назначените работници или служби:

  • имаат доволно време;
  • ги имаат потребните вештини и средства;
  • се доволно на број;
  • не се поставени во неповолна положба поради нивната работа или мислења.

Националните закони (пр. Обединетото Кралство) подетално ја опишуваат организацијата на службите за БЗР. Таквите детали генерално ги вклучуваат:

  • надлежности за членовите на службата, како што се техничка или медицинска позадина, бројот на години на искуство во БЗР, степенот на образование на членовите/ лидерите,
  • барања за внатрешна или надворешна служба за БЗР во зависност од големината и типот на компанија;
  • барање за сертификација/авторизација на надворешната служба;
  • барања за простор и технички објекти за БЗР активности, особено за обука.

Надлежностите на членовите на службата/службениците се разликуваат од земја до земја. Јасно е дека мултидисциплинарноста повеќе ја бараат земјите како Белгија, Данска, Шпанија или Холандија. Во овие земји се потребни неколку специјалности за една служба, што може да ги вклучува медицината, безбедноста при работа, хигиената, ергономијата, психологијата.

Во други земји постои еден поедноставен дуализам, помеѓу доктори по трудова медицина и експерти за безбедност.[19] На пример во Португалија или Романија медицинските и безбедносните активности генерално ги извршуваат посебни служби.

Повеќето надворешни служби во Европската Унија се специјализирани, приватни институции. Службите за БЗР може да бидат обезбедени од страна на осигурителни организации (пр. Германија, Австрија) или професионални друштва (пр. во Франција градежната индустрија и јавните работи).[19]

Работодавачите може да ангажираат и други експерти во областите како токсикологија, проценка на животниот циклус, математички симулации итн.

Учество на работниците

Законите[1][20] [21] кажуваат дека работниците треба да се вклучат во проблематиката на БЗР. Работодавачот има обврска да обезбеди претставници кои ќе имаат посебни обврски за БЗР со соодветно време и средства за извршување на нивните задачи.

  • да се предложат мерки за БЗР и да се даде коментар за постојните
  • да се испитаат поплаките од работниците во врска со прашањата за БЗР
  • да бидат консултирани при одредувањето на работници за БЗР или регрутирање надворешни служби
  • да бидат консултирани за планирање и организација на обуката
  • да се обратат на надлежностите за БЗР ако тие сметаат дека мерките и средствата кои ги користи работодавачот не се соодветни
  • да ги изложат своите забелешки/замерки во текот на инспекциските прегледи од страна на надлежностите.

Националното законодавство генерално обезбедува повеќе детали за организацијата за застапување на работниците. Во многу земји компаниите над некоја одредена големина мора да организираат одбори за БЗР или групи со урамнотежен состав на претставници на работниците и на работодавачите. Исто така е потребно минимално ниво на обука за членовите на одборите.

За компаниите кои се под потребниот праг за кој е потребна организација на одбори, синдикалните застапувања може да бидат замена, или доколку тоа не постои, ќе треба да се примени колективна спогодба или друг облик на директна консултација и учество на работниците.

Истражувањата[22] покажуваат дека работничкото застапување е почесто во поголемите организации, во компаниите каде управувањето е посветено на БЗР и на соработка и каде постои култура на безбедност. Присуството на постари работници и сеопфатната обука на претставниците им дава поголема доверба на претставниците.

Директното, непосредното учество на работниците е под големо влијание на односот кој тие го имаат со супервизорите, службите за БЗР и менаџерите. Тоа е најмногу поттикнато од општата партиципативна култура во компанијата и со гледање на БЗР како важни за општите перформанси.

Ангажирањето на вработениот може да донесе значајни подобрувања на БЗР, но не само тоа, како што некои студии покажуваат[23]:

  • 49% помалку безбедносни инциденти;
  • 16% поголема профитабилност;
  • 18% поголема продуктивност;
  • 25-45% помал промет;
  • 37% помалку отсуство од работа;
  • 60% помалку дефекти.

Покрај консултирањето на компаниско ниво, земјите членки имаат секторско застапување и национално застапување на трипартитните структури на социјалните/општествените партнери кои ги опфаќаат синдикатите, организациите на вработени и властите/надлежностите. Социјалниот дијалог се применува за усогласување со главните аспекти од регулаторна или стратешка природа, но исто така и за практичните мерки за кои е потребна координирана акција и/или поголеми вложувања/инвестиции.

Внатрешна и надворешна соработка

Внатрешната соработка е потребна за ефикасна имплементација на мерките за БЗР, инаку активностите за БЗР нема да добијат целосна поддршка, ќе даваат само премногу општи или формални резултати со ограничена употреба и ќе имаат обесхрабрувачки ефект за идните/следните иницијативи.

Договорено е дека „латералната“ или „хоризонталната“ соработка (помеѓу одделенија) е исто толку важна како и „вертикалната“ и „хиерархиската“. На пример, одделенијата за производство треба да бидат вклучени во обезбедувањето податоци и поддршка при проценката на специфични ризици и за развивање на изводливи оперативни контролни мерки. Соработката со тимот за одржување придонесува за побезбедно работење и повисока продуктивност (одржувањето само по себе може да биде опасно). Постапките за снабдување треба да ги земат предвид критериумите за БЗР за изборот на супстанции, продукти и опрема (не само производни уреди, но исто така и други, пр. ергономски мебел).

Надворешната соработка со други компании или сервиси е исто така значајна. Според законите[1] работодавачот мора да обезбеди релевантни информации за ризиците и заштитните мерки за надворешните работници кои работат за својата компанија или на нејзини локации. Компаниите кои ја споделуваат работата треба да имаат јасен договор за тоа како да ги споделуваат одговорностите за БЗР.

Соработката со надворешни служби е неопходна, особено во поглед на подготвеност и акциите на реагирање. Во некои национални законодавства плановите за ургентни состојби на компаниите треба да бидат под надзор на локалните власти за да ја потврдат нивната соодветност и компатибилност со локалните планови, земајќи ги предвид ранливите области и критичните инфраструктури. На секое периодично дупчење мора да бидат присутни интервентните единици заедно со надворешните ургентни тимови. Ова ќе ги тестира плановите, ќе ги консолидира тимовите, ќе ги открие точките на подобрување и ќе го оптимизира времето за реакција, најважните проблеми, особено во компаниите со висок ризик.

Заклучоци

Користењето на менаџерските термини на управување, е начин со кој законите и стратегиите за БЗР ги охрабруваат работодавачите и компаниите да ги користат знаењето, посветеноста и соработката за вистинско и континуирано подобрување.

Управувањето на БЗР треба да одговара на големината и природата на компанијата. Законите[1] на Европската Унија ја истакнуваат потребата да се избегнуваат пристапи кои ќе бидат многу тешки за справување за МСП.

Сепак постојат предизвици за управувањето со БЗР во блиска иднина. За многу компании тие вклучуваат:

  • Поставување на ефикасен систем за мерење на перформансите за да се демонстрира додадената вредност;
  • Подобро и појасно интегрирање на управувањето со БЗР во сите процеси и структури;
  • Вклучување на управување во планирањето на развојот на вработените;
  • Мотивирање на работниците да го одржуваат нивното учество и поддршка, види: Задоволство од работата: теории и дефиниции.

Литература

  1. 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 Council Directive 89/391/EEC of 12 June 1989 on the introduction of measures to encourage improvements in the safety and health of workers at work, Official Journal of the European Communities L 183 of 29 June 1989. Available at: [1]
  2. Community Strategy 2007–2012 on health and safety at work, 2007. Available at: [2]
  3. Business dictionary (no date). Four functions of management. Retrieved on 23 January 2013, from: [3]
  4. Management study guide (2008-2013). Principles of management. Retrieved on 22 January 2013, from: h[ttp://www.managementstudyguide.com/management_principles.htm]
  5. EU OSHA – European Agency for Safety and Health at Work, Mainstreaming OSH into business management, 2010. Available at: [4]
  6. MindTools. Management by Objectives (MBO). Motivating people by aligning their objectives with the goals of the organization. Retrieved 30 January 2013 from: [5]
  7. MIT Leadershipr Center (2004-2006). Managing Things and Leading People, by: Morgenthaler, D.T.. Retrieved on 30 January 2013, from: [6]
  8. MIT Leadership Center (2004-2006). Interview: Michael Kaiser. Retrieved on 30 January 2013, from:[7]
  9. Gallup Business Journal (March 08, 2007). Why Employees Need the Right Equipment. Retrieved on 30 January 2013, from:[8]
  10. EU OSHA – European Agency for Safety and Health at Work. Leadership and Occupational Safety and Health (OSH): An Expert analysis, 2012. Available at: [9]
  11. BSI Group.BS OHSAS 18001:2007 Occupational health and safety management systems. Requirements, 2007. Available at: [10]
  12. Frick, K., Jensen, P.L., Quinlan, M. & Wilthagen, T. (eds.), Systematic Occupational Health and Safety Management Perspectives on an International Development, Pergamon-Elsevier Science, Oxford, 2000.
  13. Nisipeanu, S., Stepa, R., Occupational Health and Safety Management Systems According to OHSAS 18001:1999, LIBRA Publishing House, 2003.
  14. ILO – International Labour Organization, Guidelines on Occupational Safety and Health Management Systems, ILO-OSH, 2001. Available at: [11]
  15. MindTools. Affinity Diagrams. Organizing ideas into common themes. Retrieved 25 January 2013 from: [12]
  16. MindTools. Critical path analysis and PERT chart. Retrieved 25 January 2013 from: [13]
  17. US EPA – United States Environmental Protection Agency. Lean Thinking and Methods, 5S. Retrieved 15 January 2013
  18. EU OSHA-European Agency for Safety and Health at Work. E-Facts 58.Occupational safety and health and leadership: Tools and Toolkits. Available at: [14]
  19. 19.0 19.1 Prevent. Common characteristics of external OSH services in the EU, 2009. Available at: [15]
  20. Council Directive 2001/86/EC of 8 October 2001 supplementing the Statute for a European company with regard to the involvement of employees. Available at: [16]
  21. Directive 2002/14/EC of the European Parliament and of the Council of 11 March 2002 establishing a general framework for informing and consulting employees in the European Community - Joint declaration of the European Parliament, the Council and the Commission on employee representation, OJ L 080 , 23.03.2002, p. 0029 – 0034. Available at: [17]
  22. European Agency for Safety and Health at Work, 2012-Worker representation and consultation on health and safety-An analysis of the findings of the European Survey of Enterprises on New and Emerging Risks (ESENER).European Risk Observatory. Report. Available at: [18]
  23. Harter, J.K., Schmidt,F.,L., Killham, E.A., Agrawal S. (2009). Q12 meta-analysis: the relationship between engagement at work and organizational outcomes. Retrieved 17 January 2013 from: [19]

Contributors

Milan Petkovski